Visa has established a new
strategic agreement with Western Union, a global leader in cross-border,
cross-currency money movement.
Western
Union will implement Visa Direct – Visa’s real-time push payments
platform – to bring speed and transparency to the process of sending
money around the world.
“Together, Visa Direct and Western Union are collaborating with plans
to scale real-time cross-border payments to businesses and consumers in
more than 200 countries and territories, in more than 130 currencies,”
said Bill Sheley, global head of push payments at Visa.
Once Western Union’s implementation of Visa Direct is live, Western
Union will be able to offer customers an expedited remittance service
onto cards with more transparency and an enhanced user experience for
both senders and receivers.
“Western Union has the largest money transfer retail network and this
agreement represents a key milestone for our account pay-out network
combining the best of Visa and Western Union’s cross-border capabilities
to enable a world-class payments platform,” said Jean Claude Farah,
executive vice president at Western Union.
In 2018, Western Union completed more than 800 million transactions
for consumer and business, as nearly $80 trillion of money is sent via a
wire transfer or bank account globally daily. However, the process is
hard and complex, with money taking days to arrive, caused by outdated,
multi-step, costly methods.
This collaboration reinforces Visa’s commitment to modernise how
payments are made around the world. In addition to this new
collaboration, last month Visa announced the acquisition of control of
Earthport, a company that provides cross-border payment services.
The acquisition of Earthport is an extension of Visa’s overall cross-border strategy that’s complementary to Visa Direct and Western Union’s existing partnerships.
What should banks and credit unions do about their branches? A recent Celent report, sponsored by Reflexis Inc.,
an workforce management firm, notes that there is broad agreement that
priority tasks include improving branch sales performance, taking the
customer experience to the max, and adopting “digital advocacy” — using
branches to educate consumers about how they can bank digitally.
However, while many institutions understand those goals, often they
aren’t equipping their staffs with the kinds of tools that will help
accomplish them, according to the latest in a series of projects Celent
has pursued regarding the future role of branches.
Banks and credit unions “are asking front-line staff to deliver
highly personalized customer experiences without the tools to do so,”
Celent states in its report, “and are asking managers to orchestrate
complex systems of personnel and processes without an adequate
understanding of what’s happening across the network.”
This comes at a time when the attitude of banks and credit unions
regarding branches increasingly is in a state of flux. Bob Meara, Senior
Analyst at Celent, says in an interview with The Financial Brand
that for all the talk about the branch being dead, study after study
indicates that many consumers still haven’t warmed up to mobile banking.
“They don’t understand that there’s a tsunami coming, because it still looks like a nice day outside.” — Bob Meara, Celent
Institutions have been trying out all kinds of variations on staffing
and service models — typically with multiple templates within the same
organization. Half of institutions over $10 billion in assets told the
firm that they are in the midst of evolving towards new branch staffing
models, while one in five institutions under $10 billion are doing so.
Yet some institutions still just seem stuck.
“Digital advocates are zealous proponents of what they believe, and
they see the world through that filter,” Meara states. On the other hand
he finds that many executives responsible for branch systems “see
things through a lens of a very different color. Some are very
dismissive of what’s happening on the digital side.” Meara isn’t a
digital-only advocate, but he believes these executives are being
short-sighted. “They don’t understand that there’s a tsunami coming,
because it still looks like a nice day outside.”
( sponsored content )
A Credit Union’s Lesson When Members “Checked In”
When Meara was wrapping up his research, he held a conference call. A
small credit union told listeners that it had recently begun asking its
members to check in on a tablet when they arrived at branch, recording
the reason for the visit. Management was surprised when the most common
purpose given was to have something notarized.
The credit union reacted by training more staffers to be notaries.
Until the tablet check-ins, the employees hadn’t noticed that the demand
to notarize documents was so great that members were leaving because a
notary wasn’t available.
“I wondered, ‘How could that possibly be?’,” says Meara. “But it’s true.”
Notary service isn’t even a loss-leader. Typically it’s solely a
courtesy service that fulfills a key consumer need. But the story
illustrates a key point. Over the course of his project, “Managing
Today’s Branches with Yesterday’s Tools,” Meara found that as banks and
credit unions continue to debate the role of branches versus digital
channels, they frequently do so without suitable data.
“Digital channels represent an information-rich environment,” says
Meara. “You can tell exactly where consumers come onto your website, how
they move throughout the site, where they jump off, where they
encounter problems, and where they find broken links. All that data can
be super-useful.”
On the other hand, many institutions face multiple gaps when it comes to knowing what’s going on in their branches.
“If you ask branch bankers about the details of their teller
transactions, they can wax eloquent about those metrics,” says Meara.
“They can tell you the average number of teller transactions in a branch
and even where the peaks and troughs are.”
What is less-often tracked and measured, Meara finds, are factors of
current branch activity that relate to what many regard as the
increasingly dominant role of branches, as sales and service locations,
and regarding the quality of the customer experience.
In this webinar from Kasasa, you’ll also learn how to achieve higher
ROI with multi-channel marketing by leveraging data, and much more!
Thursday, June 27th at 2pm EST
What Branch System Management Misses
Celent’s research found that many institutions seem confused about
what makes for a good branch customer experience. A strong stress is
being put on personalized service, for example, and on sales results,
while convenience-oriented matters, such as reducing waiting times and
differentiating through offering the most convenient hours — which can
influence sales — rank lower in priority.
The study found that many banks and credit unions — most notably
those under $10 billion, though not exclusively — lack a clear picture
of key elements affecting the customer experience. For example, as seen
in the chart below, while almost nine out of ten institutions of $10
billion-plus measure overall brand perception, over half of those
institutions under $10 billion don’t track this. Teller transactions are
well tracked, but the report says that with more routine activity going
digital, such measures are less and less relevant.
Lobby and teller line waiting times would be much more important to
ascertain, the report suggests, and many fewer institutions track that.
Meara raises another point: “Many institutions are falling all over
themselves to perfect the mobile experience for consumers,” says Meara,
but they aren’t always striving to do so on the branch front.
By comparison, what makes Apple Stores more than popup showrooms is
the Genius Bar all the way in the back, where the perplexed can obtain
clarity and the desperate can obtain resuscitation for their digital
devices.
What consumer today wouldn’t like to have the assistance of a
qualified “Digital Banking Genius”? Yet Celent found that 55% of
institutions surveyed don’t staff for such positions at all. One in ten
provides a “genius” or a “digital advocate” in all branches, and 35% use
them in some locations.
Workforce management systems would help branch officials better
manage service quality, but often these aren’t used. As shown in the
chart below, while four out of ten institutions use such software
currently, 34% don’t — and have no plans to do so. Another 10% are
planning to adopt the software and 14% are thinking about it.
“Such software, sets a baseline for having the right people in the
right place at the right time,” Meara states. He points out that with
limited staffs institutions should be thinking more in terms of
optimizing the customer experience with the staff they’ve got, he says.
One aspect of that is cutting the time that branch staff spends on
tasks that remove them from consumer contact. The report found that
minimizing non-contact time was a lower priority for many institutions
under $10 billion — somewhat surprising given the community banking
mantra of “great service.” Over the entire sample, two out of three
respondents thought that activities taking branch staff away from
customers and members “are either not a concern or not a problem needing
a solution.”
This astounds Meara, because for about a third of institutions
polled, the equivalent of a day’s time is spent away from customers and
members each week.
“If I were a banker, I’d want to know exactly how each frontline
employee spends their day. I don’t mean that from a Big Brother
standpoint, like knowing who’s checking Facebook on company time, but
how much time they spend selling, how much advising, versus time spent
on compliance, and administrative tasks,” he explains. “In many banks,
personnel is roughly half or more of total operating costs. So I would
want to know when someone comes to the branch and leaves without having
their needs met.”
“I would make that the first thing I saw on my desk every morning,” Meara stresses.
Institutions Aren’t Investing in Modern Branch Tech
Only a small portion of institutions surveyed are investing heavily
in technologies that could help optimize use of costly human staff in
branches and simultaneously improve the customer experience.
While some tech is widely used, such as teller cash recyclers, usage
falls off quickly with other tech that could help. Digital appointment
booking is only used by about a third of institutions surveyed and only a
quarter of institutions equip frontline staff with tablets, for
example.
In spite of branches’ importance to sales, Meara says that many
institutions fail to use sales data to reach conclusions about what
works and what doesn’t, and how to match good salespeople with those who
need coaching.
“It’s not for lack of awareness of these tools,” says Meara. “That
much we know.” Nor are institutions being cheap. “I just don’t think
they are appreciating the value and importance in investing in some of
these technologies.”
Legacy Practices Drag as Much as Legacy Computing
Some executives questioned for the study complained about competition
with new channels. Meara noted that the head of ATM services for one of
the largest banks in the country said to him, “Bob, I’m competing with
the digital people for funds, and I get no respect, I’m just the ATM
guy.”
“Maybe there is a little bit of ‘woe is me’ there,” says Meara. “But
branch and ATM channels don’t get the priority of digital channels
anymore except maybe in some really small financial institutions.”
Yet that didn’t show up in the survey. The greatest block among
institutions of all sizes to bringing modern tools to branches was
“legacy constraints.” Among the barriers cited:
Legacy onboarding procedures and systems that tie branch staff to desktop computers and paper instead of working with mobile tablets. (Think of how everything from Apple store receipts to Uber bills gets emailed these days.)
Siloed record systems that prevent frontline employees from understanding the customer journey from end to end.
Administrative tasks that remain manual and which devour time that could be spent more effectively.
Las tendencias de consumo están cambiando, sobre todo a medida que nuevas generaciones de nativos digitales ingresan al mercado
En un contexto social y económico muy complejo,
la industria automotriz aparece como una de las más golpeadas por la
fuerte retracción en ventas. Los números hablan por sí solos: el nivel
de patentamientos se derrumbó 50% en los primeros cuatro meses y nada
indica que las cosas vayan a mejorar en el corto plazo.
Lógicamente,
este mal presente tiene su correlato en otro sector íntimamente
relacionado: el de los seguros. Las firmas tradicionales tratan de
surfear la crisis a como dé lugar. Apuntan a ganar clientes proponiendo
más servicios basados en la incorporación de nuevas tecnologías.
Y
mientras están tratando de acomodarse a esta dura realidad, les cae
otro «baldazo de agua fría»: Mercado Libre, la compañía por lejos más
importante de Argentina en términos de valor bursátil, ya «avisó» que
tiene intenciones de incursionar en esta actividad bajo el formato de
insurtech (insurance and technology).
«Sí, vamos a sumarnos, como ya nos hemos sumado a la industria
fintech», asegura su CEO Marcos Galperín. Sólo basta mirar el los
resultados que obtuvo la compañía cada vez que puso un pie en un sector
para entender por qué el mercado asegurador entró en estado de shock.
El
unicornio ya ostenta una valoración de u$s30.000 millones en Wall
Street. Además, los números su plataforma fintech -Mercado Pago- dan
muestra sobrada de su éxito: procesó más de 3 millones de transacciones
solo en 2018, por un total de u$s17.500 millones.
Galperín quiere ingresar al sector asegurador junto con otras
empresas porque, a su entender, «hay mucho que construir». Claro que
esta construcción la iniciará ofreciendo suculentos beneficios a sus
millones de clientes. Cabe destacar que, en 2018, MeLi Fund, la
aceleradora de Mercado Libre, invirtió tres millones de dólares en la
insurtech 123seguros.
En otras palabras, tiene todo el
caudal de usuarios y la tecnología suficiente como para entrar por la
puerta grande y ser líder en el segmento, quitándoles usuarios al resto.
El premio es por demás atractivo: u$s15.000 millones, que es lo que
mueve la industria. Algo así como el 3% del PBI, si bien aseguran que el rubro tiene potencial para triplicar esa cifra.
«Somos el tercer mercado en América Latina. Operan más de 180
compañías. Nuestro rubro, que mueve unos u$s15.000 millones, podría
expandirse a u$s45.000 millones», asegura el director de Nación Seguros,
Horacio Sánchez Granel.
Más allá del temor que genera el desembarco de Mercado Libre, lo
cierto es que muchas aseguradoras ya están en camino de reinventarse
ante el desembarco de empresas 100% digitales (insurtech) y en el marco
de un entorno con usuarios cada vez más conectados a Internet.
Hoy día, el top 20 de las aseguradoras más importantes del país,
según los últimos datos de la Superintendencia de Seguros, es el que se
muestra en el cuadro a continuación:
Entre este puñado de empresas, todas «tradicionales» y algunas de
reconocida trayectoria, se reparten aproximadamente el 80% del mercado.
Nuevos productos para usuarios exigentes
La llegada de Mercado Libre a la industria esta signada a marcar un
punto de inflexión. La empresa más importante de Argentina -y una de las
más prometedoras del mundo- cuenta con una amplia experiencia en el
sector tecnológico, una caja casi sin límites y la capacidad de generar
una disrupción en cualquier industria en la que se involucre.
En el mientras tanto, las compañías tratan de reacomodarse a un
entorno cada vez más competitivo. «Notamos que el consumidor ahora
tiene otra forma de interactuar al realizar una compra, un trámite u
otro servicio. Por ello, debemos abordarlo diferente», asegura a iProUP Jorge Amadeo, director de Tecnología Informática de La Caja.
Así, ante usuarios cada vez más exigentes, las firmas están obligadas
a dar respuestas rápidas y aportar soluciones con mayor accesibilidad.
Desde La Caja aseguran que el público demanda que las aseguradoras
«hablen en su idioma» para no sentirse burlado por la «letra chica». Por
eso, la firma está trabajando con un nivel lingüístico de fácil
comprensión, sin tecnicismos.
«Hay que repensar los procesos y focalizarse en la transformación.
Más allá de los nuevos productos, hemos cambiado el foco pensando en el
cliente, la autogestión y la facilidad de acceso. Cuando evaluamos
soluciones, partimos de la base que tienen que ser integrales y sumar
agilidad», asegura Eliana Epstein, Head of Digital Seguros de Sura.
La tecnología definitivamente está cambiando la manera en que
la prestación debe ser comunicada y ofrecida. Amadeo aporta un ejemplo
de esta transformación: «Ya se comercializan los productos on/off. Es
decir, el cliente puede decidir cuándo habilitar o deshabilitar una
cobertura».
Las compañías tratan de dar pelea con nuevas iniciativas, acordes a la transformación que experimenta el sector.
Una
de las que está ganando espacio es Klimber, que tiene como uno de sus
acciones principales nada menos que a Grupo Clarín. En octubre lanzó la
marca «Tranqi», junto con Sura, para brindar coberturas para vehículos.
«Operamos con un agente de seguros. Somos los canales digitales de
estas compañías. Trabajamos cada línea con una aseguradora distinta
porque nos permite integrarnos mejor, automatizar procesos y obtener
mejoras en los productos y en los costos», explica Dolores Egusquiza,
gerente de Marketing de Klimber, a iProUP.
La novedad de Tranqi es el «on- off» o «prende y apaga», que le permite al usuario suspender la cobertura durante un tiempo. «Está
pensado para quienes decidan ‘apagar el seguro’ por un tiempo y
reactivarlo luego. Muchos tienen guardado el auto en un garaje o viven
en barrios cerrados y entonces prefieren no tener cobertura», señala la
directiva.
Otro ejemplo es Zurich Now, el primer seguro on demand para
productos tecnológicos: se puede activar y desactivar en 24 horas desde
la app, según la conveniencia y autonomía del usuario, a través de una
experiencia puramente digital y móvil.
En una primera etapa, la firma permite asegurar notebooks,
smartphones y tablets (que la app detecta de forma automática) por una
tarifa diaria. Sin embargo, no sería de extrañar que la empresa anexe
otro tipo de bienes, como los vehículos.
«Zurich Now nace de la necesidad de brindar una solución diferente
para quienes desean protegerse de modo sencillo y 100% digital», asegura
en diálogo con iProUP Mauro Zoladz, Head of Customer Proposition de Zurich Argentina.
Y completa: «Nos propusimos brindar un servicio diferencial a
aquellos que demandaban nuevas formas contratar». En la semana de
lanzamiento, indica que la compañía recibió más de 2.000 pedidos de
cotizaciones diarias por el servicio.
Este tipo de productos acerca a los consumidores al mundo asgurador y
también genera conciencia, al impulsar el control sobre la póliza: días
de uso, costos y monitoreo de la cobertura desde la misma app.
Por su parte, Santander lanzó Seguro de Protección Inteligente
(en conjunto con Zurich) desde su app bancaria móvil que también
protege, en pocos pasos y con algunas fotos, bicicletas, cámaras de
fotos, notebooks, equipos de audio, consolas, entre otros.
También desde La Caja están ampliando la integración de la telemática
a la conducción, para ofrecer a los clientes una cobertura ajustada a
la medida de sus necesidades y nivel de riesgo. De hecho, está
trabajando con un grupo de usuarios que dispone de este producto a
través de sensores en sus vehículos, para así llevar esta solución a la
aplicación.
Otro de los desarrollos de la firma es un asistente virtual basado en
inteligencia artificial. El director de Tecnología Informática de La
Caja explica a iProUP
que el objetivo es «brindar una mejor experiencia. El bot se
desempeñará como asistente de venta y postventa y responderá consultas».
¿Y las insurtech?
Con 16 millones de automóviles en circulación en la Argentina –de los
cuales, más de 13 millones tienen una cobertura–, el segmento de
seguros para vehículos goza de la mayor tasa de contratación del
mercado.
De ese total, las aseguradoras digitales lograron capturar una
porción muy marginal de usuarios. En total, son 11 las firmas que se han
sumado al segmento insurtech. Además, el 50% opera con menos de 10
empleados. Es decir, con costos reducidos y una fuerte apuesta por la
tecnología.
Iúnigo, por caso, posee a la fecha alrededor de 3.000 clientes asegurados según fuentes consultadas por iProUP,
si bien desde la firma aseguran que son poco más de 9.000. La compañía,
dependiente de San Cristóbal Seguros, viene encarando una agresiva
campaña de difusión desde su lanzamiento pero no ha logrado expandirse
más allá de su nicho.
En el marco de la Resolución SSN-219.2018 de la Superintendencia de
Seguros de la Nación (SSN), los controles de tránsito ahora aceptan
cualquier tipo de comprobante digital, lo que permite que estas
inspecciones sean más ágiles. Esto ha significado un verdadero
espaldarazo para el surgimiento de propuestas 100% digitales.
Un mercado prometedor
Sin dudas, la industria de seguros está atravesando un gran momento,
apalancado por las nuevas tecnologías e impulsado por las necesidades de
las nuevas generaciones de clientes.
«Hoy, estamos cruzados por la tecnología y las app. Compramos
productos, pedimos comida, consumimos entretenimiento, planeamos
nuestros viajes, contratamos soluciones para el hogar y proyectamos
nuestra economía familiar desde las pantallas», suma Zoladz.
Al respecto, Epstein de Sura, afirma: «Con prácticas continuas e
iterativas, tenemos que seguir mapeando tendencias y trabajar en
soluciones novedosas para los segmentos con una propuesta de valor
clara». Por eso, es fundamental apoyarse en la innovación.
«Vemos a la innovación como un componente clave ya no sólo para
desarrollar nuevas oportunidades de negocios y mejorar el servicio,
sino como algo esencial para mantener nuestra cartera», finaliza el
vocero de La Caja.
Todo esto ocurre mientras Mercado Libre no está. Cuando haga su debut, las compañías tendrán que afinar aún más sus estrategias para dar pelea en un sector cada vez más competitivo, inclusivo y prometedor.
La transformación digital sin dudas está cambiando el vínculo de los bancos con sus clientes. No sólo desde el lado operativo, por la posibilidad de hacer cualquier tipo de transacción mediante los canales digitales, sino también desde su cara más visible: las sucursales.
El open banking es una de las palancas de transformación de la banca. Supone la entrada definitiva del sector en la era moderna y la colocación del usuario en el centro, dándole el control sobre sus datos. Pero, ¿qué ventajas tiene tanto para los clientes como para los bancos y proveedores de servicios?
Noticias Digitales 